对于任何发展阶段的厂家，特别是处于朝阳行业的地板厂家，经销商的管理是所有厂家面对的非常重大的营销课题。经销商管好了，厂家就能达成销售目标，实现跨越式的发展;经销商管不好，厂家的很多宏图伟略都会成为泡影。

厂家的经销商群体，用厂家业绩的指标来衡量，在厂家的任何发展阶段，基本都成钟形的正态分布。概括而通俗地讲，做得大的经销商一般占10%— 20% (这个基本符合二八法则);做得小的、做得差的经销商在尾巴上也能占到10%—20%，中间的是绝大部分，占到整体经销商数量的60%-80%左右。

对于处于发展初期的地板企业来讲，对经销商的管理适合于**阶段即“缓大筛小育中间”

意思是筛选合适的小的经销商，培育中间的经销商，放缓(甚至不做)大经销商。由于厂家在发展初期，自己的品牌力、渠道力、营销支持力等都处于相对薄弱阶段，这个时候盲目贪大对厂家是有害的，经销商大得早，死得也快。特别是对地板定制行业更是如此，因为厂家的实力和后台能力还不能支持大经销商的发展和壮大。

厂家经销商管理的第二阶段就是“抓大放小促中间”。

这种经销商管理策略适合厂家有一定的规模，趋于完成全国经销商网络布局(400家以上)，全国销售额已达到亿元的规模以上。这个时候是厂家的爬坡阶段，对企业的发展非常关键。这个时候，对经销商的管理就不能撒胡椒面，而是应该“抓大放小促中间”，即厂家要培育经销商大户(销售额**值超过经销商平均水平一倍以上的)，对大户进行重点的政策倾斜与资源投入，建立厂家在区域市场的根据地和领导地位，从而带动整个经销商群体的提升和进步。

厂家经销商管理的第三个阶段就是“压大砍小稳中间”。

这种经销商管理策略适合于厂家已经发展到处在行业前三甲的市场地位，全国网络布局完成(1000家以上的经销商),全国销售规模达到十亿元以上的门槛。这个时候，厂商的博弈关系就会出现变化。很多大经销商由于占厂家的销售额比例越来越大，具有了叫板厂家的能力。如果，厂家不能及时和有效的处理的话，就会导致大经销商尾大不掉，成为厂家发展的阻力。这个时候，厂家对大经销商在支持的同时，一定要给予制约和压制，让大经销商脑袋上戴上“紧箍咒”—不能为所欲为，在厂家既定的轨道上运作。这个时候，对小经销商，厂家要痛下砍刀，要求小经销商定期整改，不能按要求整改到位的，厂家要痛下杀手，直接撤商和换商，保证整个经销商群体的机体的健康。

对于厂家的不同发展阶段，适用于以上所述的经销商管理的“三段论”。对于企业的不同发展阶段，没有非常明确的界定和标准，厂家要根据自己企业的发展情况，经销商群体的情况等来具体分析和判断采用哪个阶段的具体经销商管理策略。既不能拔苗助长也不可守株待兔，错失良机。

至于三个阶段的经销商管理的具体措施和方法有很多，比如在第二阶段—抓大放小促中间的阶段，笔者在橱柜企业就制定了详细的、切实可行的、系统整套的经销商“百万田”工程计划，一步一步地来打造大商，完成该阶段的策略目标。

学好经销商管理的“三段论”，厂家才能在企业发展的各个阶段，应付裕如，做大做强!