工程机械行业重大并购案例接连不断。2008 年9月，中联重科与投资伙伴合计出资2.71亿欧元收购了CIFA100%股权。中联重科占股60%，其他投资伙伴则分享剩余的40%股权;中联重科还拥有三年优先认购投资伙伴手中股权的权利。2010年11月15日，卡特彼勒宣布以86亿美元收购比塞洛斯国际公司。这是卡特彼勒85年发展历史中规模**大的一宗收购案。近日，三一重工斥资逾26亿元收购德国普茨迈斯特。近几年，无论是国内企业还是国外企业，在工程机械行业此类并购消息接连不断。

近年来，中国工程机械企业虽然取得了很大进步，但无论是技术水平和创新能力还是产品层次等方面，与国外先进企业相比还存在不小差距。因此，国内企业必须不断向国外**企业学习，学习其管理模式、产品品质以及成功案例。可以说，并购是工程机械企业发展的重要方式，然而，中国企业在海外并购的成功案例却乏善可陈。

2011年10月19日，在北京举行的“全球工程机械产业大会暨50强峰会”上，来自全球工程机械领域的国际巨头针对跨国并购问题，从不同角度进行了深入探讨。

厦工机械股份有限公司总裁蔡奎全：海外并购要谨慎

实际上，并购是非常大的话题。从中国企业家的角度来讲，我们应该**开拓海外市场，采用与开拓国内市场差不多的模式。要学习国外先进的经验，如果我们的产品好，那么出口就没有问题。但比如说，上世纪七八十年代的欧洲和美国，都在收紧进口政策、提高关税。在这样的环境下，在出口不利的时候，我们就应该考虑在当地建厂。初步，我们并不要建很大的厂，而是一步一步扩建。在这样的过程中，我们需要的是人才当地化以及各种各样的文化。跟中国一样，我们要学习那个国家的文化以及他们的习惯等。在进行各种各样的研究包括人才研究之后，我们就可以派中国的员工。对于收购的企业，我们的经营能力常常不够，因而无法经营。比如，我们收购欧洲和美国的企业，刚开始经营的时候真的很困难，这样失败的经验很多。世界范围内的企业，成功的收购案例并不多。我们一定要明确目标：为什么需要那个企业;能不能控股;资金问题能不能解决等都要考虑。所以，海外公司的收购，我们要慎之又慎，并不是那么容易的。

卡特彼勒(中国)投资有限公司董事长金利文：并购要明确目标

我想并购问题包括三个层面。

**，为什么你要做?是要扩大产能还是要进入到新的市场，我觉得这可以作为一个目标。

其次，你可以获得产品或者技术。

**后，你可以获得资金，可以进行私募股权的投资。过去几年中所发生的并购活动，大部分的目的都是前两者。这些并购主要为了扩大产品线，同时充分利用收购的公司所拥有的一些优势。我觉得通过并购，可以获得更多的产品线，但有时候并购是为了获得产品或者技术。现在很多中国企业的并购都是为了获得技术和产品，尤其是关键零部件的技术。在欧洲和其他地方，有很多的关键技术包括一些专利技术，中国企业并购主要是为了获得这些技术，让他们获得垂直的整合。

当然在中国市场上，过去几年有很多挑战，例如很多财务方面的并购事件，公司在收购后反而破产了。所以，我们要去思考并购的历史，要通过并购来获得整合;要看一看并购是为了获得资金还是为了产能的提高，是为了获得产品还是为了获得资金，要真正知道并购目标。

日立建机(上海)有限公司总经理平岡明彦：并购需要耐心

我不太确定日立和其他公司是否一样。我们确实接触过很多并购活动。一个有名的案例是与GGM建立了一家新的合资公司，促进制造业发展。还有另外的一个并购涉及到日本的公司。我们有很多比较好的朋友促进了并购的成功，在并购过程中，也出现了很好的协作。实际上，有时候我们并不是在并购，而是一种合作。我觉得并购很容易，你可以获得钱。也许我们的高管人员就可以去决定，而不需要特别高层的人做出并购决定。根据我们的经验，是否真的需要收购这家公司，是否知道这家公司财务的背景，这些确实是需要考虑的。

个人来讲，我觉得一旦我们决定要进行并购，是需要有耐心的。我们需要睁大眼睛，同时竖起耳朵，来关注一切发生的事情。对于我们来说，要改变习惯非常困难，就像改变传统和常规思维模式一样。我们知道，实际上我们有时候对于一句话会有不同的理解，如何正确地理解非常困难。我知道，现在有很多人关心为什么TCM项目这么成功以及这样成功的并购在日本是否能更多出现等。如果说有什么经验的话，我认为，日立在并购的时候，并非说“想买什么就都能买得到”。但是，市场上会有很美丽的蛋糕。想要去买的话，我们就需要进行非常深入的研究。也许，我们有钱，但不一定要并购。是不是符合我们的战略，这是非常重要的。

因此我们看来，在并购过程中，并非所有并购都能够帮助企业获得想要的东西。也许，除了企业想要获得的这些东西之外，在并购之后，还获得了一些新的责任：比如一些旧的股份、一些很旧的技术以及人员方面的一系列遗留问题等。在日立，我们的并购到目前为止，整合工作还比较不错。总之，在并购过程中特别需要耐心：我们有两只眼睛、两个耳朵，但是嘴巴只有一个，这是我过去的经验。

约翰迪尔工程及林业设备部全球总裁迈克尔·马克(MichaelMack)：并购企业文化不能忽视

当考虑并购的时候，我觉得大多数公司都应该对于并购保持清醒的头脑。如果我们看看麦肯锡在过去所做的研究，他们在评估并购时，会从财务的角度以及战略的角度来评价是否能够通过麦肯锡测试，但有很多公司都没有进行这样的测试。我们看到在并购过程中，很多公司在并购之前非常成功，但是并购之后并没有给大家带来很大的利益。我觉得有很多原因：有可能是财务方面的原因，除此之外还有文化方面的原因，甚至是在同一个国家之内也不例外。在一个国家内部，不同公司之间有不同的企业文化，有些公司的处境非常困难，有些公司正在跟其他公司进行兼并，但是在兼并过程中，文化是非常重要的因素，需要谨慎对待。再有，我们是否能成功应对这些问题也非常关键。对于合资企业来说，来自于日立的同事提醒了我。实际上，我们有着长期合作的历史，与一个企业合作非常成功有几个原因：**，我们的产品非常好;第二，我们有包容性;第三也是非常重要的一点，我们合作各方相互支持，互为补充。我们给这个合资企业带来的并不是重叠的东西，而是把我们更多的优势带到这个合作企业中来，这一点一定很重要。

帕尔菲格首席执行官赫尔伯特·奥特那(HerbertOrtner)：本土化是并购的关键

欧洲有一个很大的起重机生产商，在那里有很大的市场份额。我们当时对这家公司进行整合，让其去进一步开拓国际市场。在这个过程中，我们的**终目标是让终端用户在他们使用我们的机械时能够进一步提升效率。我们觉得，只要进入美国市场，就必须要遵循当地的价值观，必须成为一个本土化的公司。同样，如果我们想要进入中国市场的话，就必须要遵循中国市场的做法。

对于我的美国同事来说，他们对于中国市场的了解肯定没有中国同事那么深入。所以，我们觉得在并购时，一定要关注这些文化方面的因素。**终，我们需要在战略方面确保并购能够顺利实施。此外，我们认为财务调查对于并购也非常重要。如果我们在财务调查方面做得不好，会在合作中损失惨重。所以，我们在进行并购项目的时候，必须要建立起合作伙伴关系，而在这个过程中，必须要实现业务本土化的增长。我们在中国要成长为中国的本土企业，在美国也如此。我觉得，只有通过合作伙伴关系才能实现这一点。